올해로 2년째 비아트리스코리아를 이끌고 있는 빌 슈스터(Bill Schuster) 대표가 기존 브랜드의 견고한 성장을 바탕으로 혁신적인 파이프라인을 준비 중이며 한국에서도 신약 출시를 위한 제반 마련에 주력하겠다는 입장을 밝혔다. 

또 급변하는 환경 변화에 맞춰 AI 기반 혁신과 조직체계를 갖춰 제약업계에서 입지를 더 강화하겠다는 입장도 밝혔다. 

비아트리스의 목표는 "환자에게 고품질 의약품을 안정적으로 제공하는 것"이라고 밝힌 슈스터 대표는 "그 목표를 이루기 위해 조직과 리더십 모두 한층 더 유연하고 민첩하게 진화해 나갈 것"이라고 덧붙였다.   

다만 한국의 약가정책에 대해서는 "환자의 치료 접근성을 저해하지 않고 오히려 촉진하는 방향으로 가야 한다"면서 "다국적제약기업이 한국에 지속적으로 투자할 수 있도록 여건이 안정적으로 보장되어야 한다"고 지적했다. 

취임 첫 해에는 '조직 문화 구축'에 초점을 맞췄다. 임직원이 자기주도적으로 업무를 수행할 수 있는 환경을 만들기 위해 '이노베이션 태스크포스'를 구성해 운영하면서 자율성을 높이는데 주력고, 두번 째 해에는 의정갈등으로 인한 정치적 불확실성, 위기에 대응하는데 주력했다. 

그는 이 시기에 조직을 '고투마켓(Go-to-Market, GTM)'으로 전환해 종합병원 등 거대 병원은 비아트리스가, 개원의 등은 협력회사(제약약품, SK케미칼)가 전담하는 구조로 변화시켰다. 조직의 효율을 높이기 위한 결정이었지만 이 과정에서 희망퇴직 프로그램(ERP)도 진행해야 했다. 

조직의 효율화와 의정사태로 인한 외부 환경 변화 속에서도 비아트리스 코리아는 긍정적인 미래를 열어가기 위해 글로벌 혁신 전략에 발맞춰 미래 혁신 자산 수용을 위한 조직 역량도 강화해 나가고 있다. 

변화의 바람 속에 진일보를 내딛는 빌 슈스터 대표와의 인터뷰는 지난 10일 바이트리스코리아 회의실에서 진행됐다. 다국적제약출입기자모임과 함께한 인터뷰 중 주요 질의 응답을 정리해 소개한다. 

-먼저 대표님의 간략한 자기소개 부탁드린다. 

아일랜드 출신으로 한국에 온 지 2년이 되었다. 지난 2년간 한국에 거주하면서, 역사적 배경이나 감정적 소통 방식, 공동체 중심의 문화 등 아일랜드와 한국 사이의 공통점이 많다는 점을 느꼈고, 한국은 이제 나를 포함한 가족 모두에게 제2의 고향이 되었다. 

분자생물학 박사로서 미국과 유럽에서 암과 HIV 관련 연구를 수행하며 커리어를 시작했다. 이후 연구를 넘어 보다 전략적인 관점에서 헬스케어 산업에 참여하고자 MBA를 수료하고 GSK 런던 지사에서 영업사원으로 제약업계에 첫발을 디뎠다. 이후 미국과 유럽, 일본, 그리고 한국에 이르기까지 다양한 시장에서 마케팅, 영업, 신제품 기획 등 여러 부문을 경험하며 글로벌 리더십을 쌓아 오고 있다. 

특히 일본에서의 12년은 리더십 철학을 형성하는 데 결정적인 영향을 미쳤다. 빠른 실행과 직설적인 커뮤니케이션을 선호하던 방식은, 일본 문화 속에서 더 신중하고 포용적인 리더십으로 다듬어졌고, 지금의 나를 있게 한 중요한 계기였다. 

-지난 2년 간 비아트리스 코리아에서의 주요 성과와 그 과정에서 발휘하신 리더십에 대해 말씀 부탁드린다. 

2023년 취임 첫 해에는 성과보다는 '조직문화 구축'에 집중했다. 비아트리스 코리아는 이미 훌륭한 실적을 내고 있었지만, 지속가능한 성장을 위해선 임직원들이 자발적으로 업무를 주도하는 문화가 필요하다고 판단했기 때문이다. 이를 위해 주니어와 중간관리자 중심의 태스크포스(TF)를 구성해 우리의 핵심 가치와 행동 원칙을 정의했고, 전사 라운드테이블, 인터뷰 등을 통해 임직원들이 자발적으로 참여하고 공감할 수 있는 조직 문화와 방향성을 설정했다. 

2024년 취임 두번째 해는 위기 대응의 해였다. 의정 갈등과 정치적 불확실성 등으로 시장 접근성이 악화되면서 조직의 회복탄력성을 시험 받았다. 이 시기를 계기로 우리는 조직 구조를 재정비했는데, 가장 큰 변화는 ‘고투마켓 (Go-to-Market, GTM)’ 모델의 전환이었다. 

병원과 의원 채널의 중복적인 영업 구조를 해소하고, 비아트리스는 병원 채널에, 파트너사는 의원 채널에 집중하도록 역할을 명확하게 분리했다. 제일약품과는 심혈관질환 치료제 영역, SK케미칼과는 통증질환 치료제 영역에서 각각 협업을 강화한 것도 이러한 전략의 일환이다. 

병원 채널 인력을 대폭 확충하고, 주요 병원 및 유통 채널을 맞춤형으로 관리하는 ‘키 어카운트 매니지먼트(KAM; Key Account Management)’ 체계를 구축하고, ‘세일즈 어카운트 매니지먼트(SAM; Sales Account Management)’ 체계를 통해 중소병원에 대한 새로운 기회를 포착하는 등 현장 중심의 핵심 기능을 강화함으로써 단순히 영업을 넘어 전략적 파트너십으로 구축하고 있다. 

나의 리더십 스타일은 '변혁적 리더십(Transformational leadership)'에 가깝다고 본다. 구성원에게 방향성을 제시할 뿐 아니라, 함께 그 비전을 이루기 위한 동기와 자율성을 부여하려 노력해 왔다. 그리고 일본 대지진을 겪으며 ‘일과 삶의 균형’의 중요성을 깨달은 후, 리더로서 솔선수범하며 워라밸을 중시하는 조직 문화를 실천하고 있다.

최근에는 이노베이션 태스크포스를 구성해 임직원 주도의 혁신 문화 확산을 장려하고 있으며, 아이처럼 끊임없이 ‘왜?’라고 질문하는 호기심 중심적 사고를 통해 진정한 비즈니스 통찰을 만들어내고자 노력하고 있다.  

-취임 당시 설정했던 목표가 현재 어느 정도 달성되었는지, 향후 비아트리스 코리아를 어떤 방향으로 이끌어 가실 계획인지 궁금하다. 

초기 목표였던 '임직원 주도의 조직문화’는 전사적으로 공감대를 얻었고, 꾸준한 실천을 통해 비아트리스 코리아의 조직 문화로 정착했다고 평가하고 있다. 위기 속에서도 구조적 전환을 통해 시장 대응력을 확보했고, 파트너십 체계 개편과 병원 중심 전략을 강화하며 경쟁력을 한층 높였다.  

앞으로는 세 가지 방향으로 비아트리스 코리아를 이끌어 갈 예정이다. 첫째, 기존 주요 브랜드 중심의 비즈니스(base business)를 지속 성장시키는 것이다. 한국은 고령화가 빠르게 진행 중이며, 이에 따라 심혈관계 및 통증 질환 영역의 수요도 지속 확대될 것으로 보이기 때문이다. 

둘째, AI 등 디지털 기반의 조직 효율화와 고객 맞춤형 접근 전략을 더욱 정교화 할 예정이고  셋째로는 글로벌 파이프라인의 국내 진입을 위한 역량 구축에 박차를 가할 계획이다. 특히 출시 전 단계의 준비 역량, 예를 들면 가교 임상, 규제 대응, 시장 런칭 전략 등을 강화해, 국내 시장에서도 혁신적 자산이 성공적으로 안착할 수 있도록 할 것이다.  

결국 우리가 지향하는 것은, 환자가 고품질 의약품에 안정적으로 접근할 수 있도록 돕는 것으로, 그 목표를 이루기 위해 조직과 리더십 모두 한층 더 유연하고 민첩하게 진화해 나갈 것이다. 

-비아트리스 코리아가 출범한 지 5년 정도 됐다. 지난 5년간의 여정에 대한 소개와 더불어 앞으로의 기업 성장 방향에 대해서도 말씀 부탁드린다.

비아트리스는 2020년 11월, 제네릭 분야의 글로벌 리더인 마일란(Mylan)과 브랜드 의약품을 보유한 업존(Upjohn)이 합병되며 출범한 회사다. 마일란은 특히 미국에서 강력한 입지를 구축해 온 회사이며, 업존은 리피토, 리리카, 쎄레브렉스, 뉴론틴, 노바스크 등 상징적인 브랜드를 보유하고 있었다. 이 두 기업의 결합은 브랜드 의약품과 제네릭 의약품 모두를 아우르는 균형 잡힌, 방대한 제품 포트폴리오를 탄생시켰다.  

비아트리스는 설립 초기부터 명확한 전략적 방향성을 제시했다.  첫째, 전 세계 환자들이 더 쉽게 의약품을 이용하도록 지원하는 ‘접근성 확대’이고, 둘째, 환자 중심의 혁신을 위한 지속적인 파이프라인 도입 및 제품 개선이며, 셋째, 의료계와의 협력을 통한 질환 인식 제고 및 교육 활동이다. 이러한 세 가지 전략은 지금까지도 회사의 핵심 동력으로 작용하고 있다. 

비아트리스는 매년 전 세계 약 10억 명 이상의 환자에게 의약품을 제공하는데, 이는 전 세계 82억 인구 중 약 12%에 해당하는 규모다. 지난해 기준 매출은 약 147억 달러, EBITDA는 47억 달러에 달했으며, 전 세계적으로 3만 2천여 명의 임직원과 36개 R&D 및 생산 거점을 운영하고 있다.  

비아트리스 코리아는 국내에서도 강력한 제품 포트폴리오를 기반으로 높은 시장 점유율을 유지하고 있다. 예를 들어, 리피토는 이상지질혈증 단일제 시장에서 1위, 복합제인 리피토 플러스는 2위를 차지하고 있으며, 노바스크는 고혈압 치료제 중 CCB(칼슘채널차단제) 계열에서 1위, 카듀엣은 고혈압 복합제 시장에서 1위를 기록하고 있다. 

리리카는 신경병증성 통증 치료제 가운데 1위를 유지하고 있으며, 레브렉스는 NSAIDs 시장에서 주요 제품으로 자리잡고 있다. 뉴론틴 역시 가바펜틴 제제 중에서 1위 제품이다. 

이처럼 주요 만성질환 치료 영역에서 당사 브랜드들은 안정적인 리더십을 유지하고 있다. 지난해는 의정갈등으로 특히 상급종합병원 중심의 사업이 직접적인 타격을 받으며 실적에 도전이 있었지만, 그럼에도 불구하고 당사는 각 치료 영역에서의 시장 리더십을 굳건히 유지했다. 

비아트리스 코리아는 현재 국내 다국적 제약사 중 매출 기준 7위권(IQVIA value 기준)에 속하며, 2020년부터 2024년까지 연평균 성장률(CAGR)은 약 2% 수준으로, 매우 안정적인 성장세를 유지 해왔다. 국내에서는 리피토 단일 제품만으로도 연간 약 100만 명의 환자에게 치료제를 제공하고 있으며, 이는 ‘전 세계 사람들이 삶의 모든 단계에서 더 건강하게 살아갈 수 있도록 힘이 되고자 한다’는 당사의 미션을 실현해 나가고 있다는 의미 있는 지표다. 

또한 디지털 채널에서도 업계 선두 기업으로서, 마케팅은 물론 메디컬 부문의 적극적인 디지털 소통과 자사 주관 웨비나 운영 등을 통해 의료진과 신뢰 기반 관계를 유지하고 있다. 

향후 비아트리스 코리아의 성장은 두 축을 중심으로 추진될 예정이다. 첫째는 핵심 브랜드 중심의 기반 사업(Base Business) 확장이다. 한국은 세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행되고 있는 국가 중 하나로, 심혈관·통증 질환 등 만성질환 수요가 지속 확대될 것으로 예상된다.  이에 맞춰 비아트리스는 질환 인식과 치료 접근성을 높이는 활동을 병행할 계획이다. 두 번째는 새로운 파이프라인 도입으로, 현재 후기 3상 자산들이 다수 개발 중이며, 기존 치료 영역은 물론 새로운 영역 진출도 준비 중이다. 

이를 위해 조직 구조를 병원 중심으로 재편하고, 키 어카운트 매니지먼트(KAM), 세일즈 어카운트 매니지먼트(SAM) 등 핵심 기능을 강화하여 신약 도입의 기반도 함께 다져가고 있다. 비아트리스의 궁극적인 목표는 국내 환자들이 삶의 모든 단계에서 더 건강한 일상을 누릴 수 있도록 실질적인 변화를 만들어가는 것이다. 앞으로도 지속적인 혁신과 책임 있는 실행을 통해 이 목표를 향해 나아 갈 것이다. 

-비아트리스 코리아는 만성질환 분야에서 시장 리더십을 발휘해 왔다. 그 성공의 주요 요인은 무엇인가? 

비아트리스 코리아가 만성질환 영역에서 리더십을 유지할 수 있었던 이유는 크게 두가지다.  첫째는 제품력으로, 비아트리스의 리피토, 노바스크, 리리카, 쎄레브렉스 등은 20년 이상 국내 시장에 안정적으로 공급된 글로벌 대표 브랜드로, 방대한 임상 데이터와 오랜 처방 경험을 바탕으로 의료진과 환자 모두에게 깊은 신뢰를 받고 있다. 

둘째는 사람으로, 비아트리스는 단순한 영업 인력이 아닌, 만성질환에 대한 이해와 사명감을 가진 전문가들로 팀을 구성하고 있으며, 이들이 의료 현장에서 임상적으로 의미 있는 방식으로 브랜드 가치를 전달하고 있다. 

여기에 더해, 비아트리스는 제품 공급을 넘어 질환 인식 제고와 치료 가이드라인의 정착을 위한 학술 활동, 환자 대상 커뮤니케이션, 정부 및 의료계와의 제도적 협력에도 적극적으로 참여하고 있다. 이를 통해 환자들이 질환과 치료 필요성을 조기에 인지하고, 적시에 치료에 접근할 수 있는 환경을 조성하고 있으며, 더 나아가 정부 및 보건의료 관계자들과의 정책적 협업을통해 제도적 기반까지 함께 만들어 가는 일에도 적극적으로 나서고 있다. 

최근에는 고투마켓(Go-to-Market) 전략과 파트너십 구조도 전면 개편했는데, 병원 채널은 비아트리스가 직접 책임지고, 의원 채널은 파트너사가 전담하는 이원화 구조를 통해 각 채널의 전문성과 효율성을 강화하고, 변화하는 시장에 더욱 민첩하게 대응할 수 있는 체계를 구축했다. 

이러한 접근은 단순히 일시적인 위기에 대한 대응책이 아니라, 향후 더 효과적이고 지속 가능한 방식으로 시장에 접근하고자 하는 전략적 결정이었으며, 앞으로도 이러한 기반 위에서 시장 리더십을 이어갈 계획이다. 

-비아트리스 코리아의 2025년에 핵심 사업 목표와, 중장기적으로 지향하는 방향에 대해 말씀 부탁드린다. 

2025년의 최우선 과제는 새롭게 출범한 조직 체계를 안정적으로 정착시키는 것이다. 지난달 개편된 이 조직은 보다 집중적이고 민첩하며 책임 중심의 운영을 목표로 하며, 올해는 그 기반을 다지는 데 주력하고자 한다.

두번째는 핵심 브랜드 중심의 기반 사업(Base Business)의 지속적인 성장이다. 리피토, 리피토 플러스, 리리카, 뉴론틴, 쎄레브렉스, 노바스크 등 국내 시장에서 이미 강력한 입지를 갖춘 주요 제품들을 중심으로, 고령화로 인한 수요 확대에 대응하며 질환 인식 제고와 치료 접근성 강화를 병행할 계획이다. 

세 번째는 글로벌 파이프라인의 국내 도입 준비다. 비록 해당 파이프라인이 당장 국내 시장에 출시되는 것은 아니지만, 가교 임상, 허가, 보험 등재 등 도입을 위해 필요한 준비는 적극적으로 진행하고 있다. 이와 동시에, 국내 시장에서 비아트리스가 강점을 보유한 치료 영역을 강화하고 확장할 수 있는 다양한 외부 협업 가능성도 지속적으로 모색하고 있다. 이러한 기회가 구체화될 경우, 전략적 방향성과 부합하는 선에서 적극적으로 추진할 계획이다. 

중장기적으로는 본사의 글로벌 전략과 일치하는 세 가지 축을 중심으로 방향성을 설정하고 있다. 첫 번째는 기존 포트폴리오의 지속 성장으로, 앞서 언급한 핵심 브랜드들은 여전히 국내 시장에서 큰 가능성을 보유하고 있으며, 지속적인 가치 창출의 중심축이 될 것이다. 

두 번째는 조직의 재무적 탄탄함과 효율성 제고다. 기존 영업 모델의 비효율을 해소하고자 고투마켓(Go-to-Market) 전략을 개편했고, 앞으로도 조직 내 운영 효율성 개선을 지속 추진할 계획이다. 특히 AI의 도입을 통해 성과 예측, 자원 배분, 고객과의 소통 전략을 정교화 하려는 프로젝트들을 진행 중이며, 내년부터 본격적인 시범 운영에 들어갈 예정이다. 

마지막으로, 새로운 파이프라인 실행 역량의 구축이다. 이미 일부 역량을 보유하고 있지만, 향후 출시를 대비해 내부 시스템과 인력을 보완하고 확장해야 할 시점으로 판단되어 향후 몇 년간은 이를 위한 준비가 중요한 과제가 될 것이다.  

-현재 비아트리스는 한국 시장에서 어느 정도의 R&D 투자를 집행하고 있는지, 그리고 향후 신약 도입을 위한 준비는 어떻게 진행되고 있는지 설명 부탁드린다. 

우선 파이프라인 관련 세부 정보를 구체적으로 공유드리지 못한 점에 대해 양해를 부탁드린다.  현재 파이프라인에 3상 임상 연구를 진행 중인 것이 있고, 또 일부의 파이프라인은 환자의 미충족 의료 수요를 해결할 수 있는 차별화된 치료 옵션이 될 것으로 기대하고 있다. 

파이프라인의 국내 도입 준비에 대해 말씀드리자면, 현재 비아트리스 코리아는 개발, 허가, 컴플라이언스 등 핵심 기능을 모두 갖추고 있으며, 가교임상이나 허가 신청 등의 과정은 자체 역량만으로 충분히 대응 가능하다. 특히 허가 및 메디컬 부문의 전문성은 매우 강력하다고 자부하나, 신약 출시를 위한 시장 진입 및 마켓 론칭 전략 측면에서는 추가적인 역량 강화가 필요하다고 판단하고 있다. 따라서 출시 전략 수립, 시장 인지도 확보, 고객 커뮤니케이션을 담당할 전담 조직을 내부적으로 육성해 나가고 있다. 

R&D 투자 규모는 내부 규정상 구체적으로 공개하기 어렵지만, 중요한 것은 향후 국내 도입 자산이 확정되면 필요한 임상 및 마케팅 투자는 충분히 이뤄질 것이라는 점이다. 비아트리스 코리아는 단순히 의약품을 수입해 판매하는 조직을 넘어, 중장기적으로 국내에서도 과학적·제도적 기반을 함께 구축해 나가는 파트너가 되기 위해 준비하고 있으며, 그에 상응하는 투자와 협력도 아끼지 않을 계획이다. 

-본사 차원에서 한국 시장을 어느 정도로 전략적으로 바라보고 있는지 궁금하다. 

우선 한국은 비아트리스 글로벌 조직 내에서 매우 전략적인 시장이다. 한국 법인은 매출 기준으로 전 세계 13번째 규모다.  지난해 기준 약 3억 5천만 달러의 실적을 기록했다.  

또 한국은 글로벌 임상시험의 허브로서 신규 파이프라인의 진입 가능성을 테스트하는 핵심 국가 중 하나이기 때문에 단순 매출 규모를 넘어 글로벌 임상시험의 중심지로서 전략적 중요성을 지니고 있다. 단일국가 3상 임상시험뿐만 아니라 글로벌 다국가 3상 임상 프로그램에서 중심적인 역할을 하고 있다는 점을 알려드린다. 

비아트리스는 지역별로 ‘클러스터’ 체제로 조직을 운영하고 있으며, 한국은 동남아시아 및 일부 남미 국가와 같은 클러스터에 속해 있다. 이 중에서도 한국은 가장 큰 시장으로, 본사에서도 한국의 니즈와 전략적 방향에 대해 지속적으로 귀 기울이고 있다. 2024년은 의료 환경의 영향으로 도전적인 한 해였지만, 회사는 통증 및 심혈관 분야를 중심으로 견고한 실적을 기록했으며, 앞으로도 지속적인 성장을 기대하고 있다.  

파이프라인은 지금 공개할 수는 없으나 최근 발표된 일부 3상 임상 결과는 매우 고무적인 반응을 이끌어냈다. 비아트리스가 기존의 안정적 사업 기반을 넘어, 새로운 성장 동력을 확보하고 있다는 시장의 기대감은 주가 상승으로 확인해 볼 수 있다. 향후에도 여러 후기 단계의 임상 시험 결과가 순차적으로 발표될 예정이며, 이를 통해 비아트리스는 글로벌 차원에서 다시 한번 성장 모멘텀을 확보할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 

-비아트리스가 글로벌 차원에서 활발히 신약 도입 계약을 체결 중인 반면, 국내에서는 관련 정보가 공개되지 않고 있는데, 비아트리스의 전략이 무엇인지 궁금하다. 

우선 분명히 말씀드릴 수 있는 것은, 신약 파이프라인 관련 정보가 공개되지 않는 이유는 한국 시장의 전략적 주요성과는 무관하다는 점이다. 파이프라인이나 성과 관련 정보는 주가에 직접적인 영향을 줄 수 있어, R&D 부서 중심으로 매우 엄격하게 메시지를 관리하고 있다. 현재 진행 중인 일부 Phase 3 임상 자산의 경우, 아직 모든 결과가 발표되지 않았고, 한국 시장 출시 여부 또한 상업적 타당성을 평가 중인 초기 단계에 있다. 일부 자산은 개인적으로도 국내 미충족 수요를 해소할 수 있는 매우 유망한 제품이라고 생각하지만, 구체적인 출시 여부 및 일정이나 관련 R&D 투자 여부는 아직 확정되지 않았다.  

비아트리스는 특정 시장을 우선시해 한국을 제외하는 접근은 전혀 고려하고 있지 않다. 다만  각 시장에 대한 진입 여부는 자산별 특성, 현지 규제 환경, 상업적 타당성 등을 종합적으로 검토한 후 결정된다. 조만간 적절한 시기에 관련 정보를 더 공유드릴 수 있게 되기를 기대하고 있다. 

-최근 해외약가 비교재평가(IRP) 등 정부가 신약과 특허 만료 의약품 모두에 대해 지속적인 약가 인하를 추진하고 있다. 이에 대한 비아트리스의 대응 전략이 궁금하다. 

비아트리스는 해외약가 비교재평가(IRP)와 관련한 정책 대응을 주로 한국글로벌의약산업협회(KRPIA), 한국제약바이오협회(KPBMA) 등 업계 협회를 통해 진행하고 있으며, 이 같은 방식이 가장 건설적이라고 판단하고 있다. 비아트리스가 정책에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 정부의 개방성과 투명성, 그리고 공정한 제도 운영이다. 

약가인하 등 정책 변화가 특정 그룹이나 제품군에만 불균형하게 적용되지 않도록 일관된 기준과 구조가 마련되기를 바라고 있다. 

더불어 정책의 예측 가능성 역시 매우 중요한데, 회사는 연간 단위로 사업계획을 수립하고 고정 예산을 운영하기 때문에, 예산이 확정된 이후 예고 없이 급격한 약가 인하가 이뤄지면 기업 운영뿐 아니라 장기적인 투자 전략에도 큰 어려움이 발생할 수 있다. 정부와의 소통은 지속적으로 이어지고 있는 것은 고무적이나, 정책 시행의 타이밍과 방식 측면에서 예측 가능성과 일관성이 제고될 경우, 제약 산업과 환자 모두에게 보다 안정적인 환경이 조성될 수 있을 것으로 기대한다. 

무엇보다도, 정책은 환자의 치료 접근성을 저해하지 않고 오히려 촉진해야 하며, 다국적 기업이 한국에 지속적으로 투자할 수 있도록 투자 여건이 안정적으로 보장되어야 한다.  과도한 약가 인하는 한국 시장을 위한 R&D나 혁신 치료제 도입을 위축시킬 수 있으며, 이는 결국 환자에게도 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 무엇보다도, 정책 변화가 환자 접근성에 부정적인 영향을 주어서는 안 된다고 생각한다.  

비아트리스는 정부와의 투명하고 예측 가능한 대화를 바탕으로, 환자 접근성과 국내 투자 활성화가 균형을 이루는 정책 환경이 조성되길 기대하고 있다.